Более половины участников исследования, проведенного компанией Aberdeen Group совместно с Manhattan Associates и WebConcepts, отметили, что повышение точности прогнозирования является для них ключевой стратегической задачей для улучшения управления складскими запасами. В структуре опросной базы исследования из более чем 200 компаний 60% представляли производителей, 17% - дистрибуторов, 8% - логистических сервис-провайдеров, 7% - ритейлеров. А зачем, собственно говоря, управлять запасами? Вопрос не праздный. Интуитивно понятно, что если запасов мало, а в снабжении происходит перебой, то производство или торговля останавливаются. Аналогично, избыток запасов приводит к замораживанию средств и снижению показателя оборачиваемости. Но в тех ли терминах рассматривают потребители вопросы управления запасами?

 

Только 5% участников исследования заявили, что они не занимаются улучшением управления запасами. При этом 59% участников отметили, что снижение затрат является главным мотивом их вовлеченности в управление запасами. В то же время 32% участников отметили в качестве основного мотива не снижение цен, а достижение конкурентных преимуществ и увеличение рыночной доли своей компании. Также 39% участников отметили как фактор давления необходимость улучшать отдачу от инвестиций, 39% участников отметили в качестве такого же фактора рост затрат на цепочки поставок и 36% участников выделили необходимость улучшения уровня обслуживания.

 

Диагр.

Основные факторы, определяющие необходимость улучшения управления запасами

 

 

Итак, каждая из компаний-участниц имеет собственное представление и оценку внешних факторах, подталкивающих ее к улучшению управления запасами. В рамках собственных же приоритетов респонденты выбирали для себя стратегические направления деятельности, как приоритетные способы решения возникающих проблем. В рамках исследования, применительно к вопросу выбора набора стратегических действий, компании-учстницы разделены на две группы, представляющие ориентацию на производство и на дистрибуцию. С точки зрения подобного деления члены соответствущей группы выбирают те или иные, наиболее эффективные для их вида деятельности способы улучшения управления запасами. На диаграмме представлено распределение приоритетных способов улучшения управляемости запасами по двум категориям видов деятельности компаний.

 

Диагр.

Стратегические действия, предпринимаемые для улучшения управления запасами

 

 

Как видим, компании-производители ориентированы на оптимизацию запасов, повышение точности прогнозирования потребностей и, как следствие, на переход к процессам с меньшим уровнем поддерживаемых запасов и пересмотр стратегии пополнения запасов. В свою очередь компании-дистрибуторы также оптимизируют запасы и места хранения, повышают точность прогнозирования, в большей степени, чем производители, занимаются повышением «прозрачности» запасов в цепочках поставок, и в меньшей степени вовлечены в технологические перемены производства.

 

Бенчмаркинг основных характеристик управления запасами, приведенный в таблице, позволил традиционно разделить участников исследования на три категории - лидеров, середнячков и аутсайдеров. Насколько отличаются периоды оборачиваемости средств, например, наглядно аргументирует отнесение компаний к той или иной категории.

 

Табл.

Показатели работы различных категорий компаний

 

 

Выделив в ходе исследования пять основных групп показателей, исследователи в ходе опроса получили более детальный бенчмаркинг основных производственных характеристик. Из приеденных данных видно, насколько и по каким параметрам лидеры превосходят своих конкурентов.

 

Табл.

Конкурентное сравнение показателей деятельности

 

 

Как видим, компании-лидеры почти в два раза чаще, чем другие используют возможность определять безопасные уровни запасов в критических точках цепи поставок. Эту работу выполняют аналитики компаний, как правило, ежемесячно, а также - еженедельно. Лидеры также в 2,5 раза чаще применяют возможность просмотра уровней запасов насквозь во всей цепи поставок, для возможных «обещаний» клиентам по запросу служб маркетинга.

 

Кроме того, лидеры в три раза чаще используют возможность сегментированной оценки запасов по требованию клиентов. Как показало исследование, компании, у которых управление запасами осуществляет многофункциональная группа (из представителей разных подразделений), имеют существенные преимущества и в качестве обслуживания клиентов, и в снижении безопасного уровня запасов.

 

Анализируя способность к контролю уровня запасов и их визуализации, отметим, что наилучшим образом контролируется то, что лежит поблизости. Чем дальше хранится или везется груз, тем хуже обстоят дела с контролем запасов. В собственных центрах дистрибуции визуализацию уровня запасов в сети обеспечивают 36% респондентов из всей выборки данного исследования, при этом локализацию запасов умеют отслеживать 32%. В центрах дистрибуции третьих сторон сетевой уровень запасов контролируют уже лишь 21% участников, а локализацию осуществляют - 10%. Запасы во внутренних перевозках, которые контролирует сама компания-участник опроса, отслеживают 19% компаний, а с их локализацией - 13%.В случае использование третьих сторон для контроля уровень понижается до 16% и 6%, соответственно. В случае международных перевозок уровень отслеживаемости практически не отличается от внутренних.

 

Оценивая значимость управления запасами для компании, половина респондентов отметила рост бюджета, отводимого на технологии управления. При этом, 32% респондентов оценили подобный бюджет в размере $ 100 тыс., а 16% - свыше $ 500 тыс. (включая программное обеспечение, внедрение, обучение и пр.). Среди затрат первое место держит внедрение программного обеспечения (56%), следом - внутренний и внешний консалтинг (33% и 28%, соответственно), далее - лицензии на программное обеспечение (25%) и его поддержка (16%).

 

Таким образом, проанализировав сравнения «лучших» с «худшими», достаточно легко определить первоочередные шаги для собственной компании по эффективному управлению запасами. Требуется немногое - определить критические точки хранения запасов и их эффективный уровень, научиться отслеживать запасы в ассортименте по всей цепочке поставок, в т.ч. находящиеся в процессе транспортировки, и смоделировать ряд непредвиденных ситуаций по реагированию на рыночные запросы или иные изменения на рынке. После этого остается лишь поддерживать наработанные решенияи периодически контролировать выполнение. Выполнив этот несложный набор требований вы окажетесь в числе лидеров.

 

По материалам Aberdeen Group